事業計画書・資金管理のオフィスタカハシ

こんばんは。
高橋啓一です。

今、大好きな「サントリー　サタディ　ウェイティングバー　アヴァンティ」を聴きながら、インターネットを眺めていたんだけれど、たまらずこの記事を書いています。

今日、久間防衛相が大学での講演で、米国による広島・長崎への原爆投下を
「結果的にソ連の侵攻を食い止めることができ、しょうがないと思っている。」
と述べたらしい。

アホだな。
アホという他ないな。

「政治家なんだから」とか「大臣なんだから」とかいう理由で、「発言には気をつけろ。」なんて、毛頭思わない。
何を言おうが、思想や言論の自由と云うなら俺にも言わせろ。

あんたら「生きていく。」とか「生活していく。」っていう現実感が著しく欠如しているんだよ。
いわれ無き理由で多くの人間が死んでいく「戦争」という行為のなかで、「しょうがない」出来事なんか1つもないよ。

ソ連の侵攻を許したら、今の日本は無いとか、北海道は日本じゃ無くなっているとか、もっと悲惨な出来事が起きただろうなんて抜かすつもりかも知れんけれど、
戦争という大量殺戮の「事実・現実」を、「戦略」や「学問」と捕らえるから、こういうことを言っちゃうんじゃないのか？
戦争に「歴史的な意味」とか云うくだらない理屈を持ち込もうとすることが間違っているんじゃないのか？

どうして、政治家や学者ってこういう人間が多いんだろう？

先日、妻と子供を未成年者に殺された本村さんのニュースを見たときも同じことを考えた。

犯人の弁護側に立つ精神鑑定の学者が法廷で、「性暴力ストーリー」だの「母体回帰ストーリー」だのって。
何だよ「ストーリー」って・・・・・。
物語じゃなくて、現実に起きたとんでもない極悪殺人だろうが。

戦争や殺害を、全て自分の頭の中や本に書いてある「型」のどれかにはめ込まないと気が済まない連中には、本当に腹が立つ。

このブログで、こんなこと言うのはおかしいかもしれないけれど、本当に腹が立つ。

気持ちを切り替える。

それにしても悲しい。

それだけです。

こんばんは。
高橋啓一です。

今日は、一日中クライアントさん訪問でした。
おいしい果物などを頂き、おいしい一日でした。
もちろん仕事もちゃんとしました。
念のため。

私の札幌の仕事仲間に花澤亜弓さんと云う方がいらっしゃいます。
仕事ばりばりの素晴らしい方です。

さきほど花澤さんのブログを眺めていると・・・・・

http://hana08.blog97.fc2.com/blog-entry-61.html

「オフィスタカハシ　馬鹿」
と検索している方がいらっしゃるようで・・・・・。

何を調べたかったのでしょうね？
私の馬鹿っぷりを調べたかったのでしょうかね？
すごい気になりますね。

まぁ実際馬鹿ですからね。

「馬鹿」で突然アイディアが湧いたんですけど・・・・・。
馬肉と鹿肉のミンチでハンバーガー作って、
「バカバーガー」ってどうですかね？

マクドナルドに売り込んでみるかな？
ｉ’ｍ　ｌｏｖｉｎ’　ｉｔ！

それでは、また。

こんばんは。
高橋啓一です。

それにしても連日テレビを賑わしている「牛ひき肉社長」・・・・・。
怒りやあきれを通り越して、哀れさを感じますね。
どうして次々とあんなことをマスコミの前で言ってしまうのか？
テレビを見ている我々は冷静に観察できるけど、当事者になると極端に冷静さを失うものなんですかね？
確かにやっていたことは酷いことなんだけど、私はどうしてもそっちの方向に気がいってしまいます。
マスコミも、あんだけ反感買うセリフ言う人だから、面白がってるんですかね？

でもあの人、一代で会社を大きくしていったのは事実です。
どうしても非常識の塊に見えてしまうあの人でも「商売の才覚」というものは、人並以上にあるのでしょう。
でもいずれこうなるのは、火を見るよりあきらか。
「経営」というものは、ある意味狂気なんでしょうね。
あたり前の常識さえ奪うのですから。

これからコロッケ食うたびに、あの社長のこと思い出すのかな？
でも、コロッケ、それほど食べないからね。

それと昨日テレビで、
「検査した牛コロッケから牛肉も豚肉も検出されませんでした。・・・・・え〜次に・・・」
その瞬間、私は声を出して、
「じゃあ何が！？」と問いかけていました。
漫才師級の瞬発力でした。

そんなこんなでまったく関係ないですけど、
ピンポンゲームです。
マウスだけの操作なんで、ちょっと暇つぶしにどうぞ。

なんか懐かしい。

それでは、また。

こんにちは。
高橋啓一です。

事務所立てこもり、2日目の夕方を迎えました。
セレブ高橋、今日のランチもカップラーメンでした。
只、昨日はしょう油ラーメン、今日はみそラーメン。
栄養のバランス（？？？）を考えました・・・・・。

今日は昨日の原価管理の話にまつわる、私のクライアントさんの実例をご紹介します。

1年程前、飲食店を多店舗展開するA社に関与することになりました。
私が必ず最初に手掛けることは、事業の現状を知るためのレポートを作成することです。
その際、特に気になったことが、売上総利益率の各月のばらつきでした。
もちろん明確な理由がある場合もありますが、あきらかに許容範囲を超えているように感じました。
社長やスタッフに聞き取りしても、首を傾げるばかりです。

そこで昨日紹介した、「月別単価表」の作成を事務スタッフに依頼しました。
数日後、出来上がった資料を見ると、複数の仕入取引先が単価を自由に改定していることを示していました。

A社では、仕入の購入は各店長にまかせきりでした。
また、複数の取引業者の中の、どこに何を発注するかまで店長の権限です。

スタッフ会議を開いて話を聞くと、各店長は、仕入量や納入の際の検品には注意を払っていたものの、単価のことまでは気にしていなかった様子です。
「信頼してまかせていた。」という社長は怒り心頭でしたが、このケース、一体誰がまずかったのかは明白です。
「信頼してまかせる。」と言う名のスタッフへの責任丸投げ行為です。
「コスト意識」と言葉で言うのは簡単ですが、実践するのはそう簡単なことではありません。
まして取引業者選択権までまかせきりでは、業者に対し「買ってやる。」と、勘違いするスタッフも出かねません。

早速、取組みを開始しました。
主な内容はだいたい以下の通りです。

○　まず各業者と社長の面会。　（今までの経緯の説明と今後の方針の確認）
○　あらためて、各仕入品の単価一覧表の提出依頼と、価格改定時の際の相談・報告方法の確認。
○　発注システムの再構築。　（各店は発注したい品を事務所にFAX、事務スタッフがその時点で最も適切な業者へ一元発注）

まずはこの3点だけに絞って確実に実行しました。

結果はどうでしょう？

私も驚嘆の成果が出ました。
利益率が3％上昇。　金額にして年間6百万円程の効果です。
それだけではありません。
今まで、あまり社長に面会を求めてこなかった仕入業者がこぞって値下げのオファーを持ってくるそうです。
結果的に業者間の競争を促進した格好です。

更に、各店の食材ロスが見違えて減少しました。
これもチェック体制が働いた成果でしょう。
しかしながら事務処理量は、さほど増えていません。

仕組はシンプルに限ります。
そのほうが「何がしたいのか？」と云う焦点がぼやけないからです。
経営管理、資金管理も同じです。
シンプル　イズ　ベスト。

これをお読みの経営者の皆さん
「この会社は今まで何をやっていたんだよ。」と、笑えますか？

「シンプル　イズ　ベスト　やれんのか？」

それでは、また。

こんにちは。
高橋啓一です。

今日のランチはカップラーメンでした。
セレブリティあふれる私です。

今日明日と事務所に引きこもります。
朝からデスクワークに集中して向かっていたところ、ふと以前からブログで紹介しようと思っていたことをいきなり思い出しました。

ご紹介します。

経営者自らが、請求書をきちんとチェックしていますか？
と尋ねると、「しています。」と答える方の大半は支払額のチェックしかしていません。
振込額と請求書の金額に間違いが無いか？のチェックで終わってしまっています。

今日は原価管理のお話をさせてください。

事業に「お金」や「利益」をもたらす源泉は、なんといっても売上総利益、俗に粗利（あらり）と呼ばれるものです。（当ホームページ　「損益計算書の話」をお読み下さい。）

売上高から仕入れにかかった額を引いた金額で表される値ですが、その売上総利益の割合
（売上総利益率　　売上総利益÷売上高）
の変動には細心の注意が必要です。

1つの商品を、常に一定の金額で仕入れ、一定の在庫量で販売すると、売上高に係らず、この値は変わりません。
しかし実際の商売はこんな単純にはいきませんので、売上総利益率の変動する理由は多岐に渡ります。

○　商品の売値を下げた。　（値引きした。）
○　仕入れ値が上がった。
○　在庫が増えた。
○　ロス（無駄）が増えた。
○　販売比率が変わった。　（利益率の高い商品が売れなくなり、利益率の低い商品の占める割合が増えた。）

これらが主な原因ですが、私がクライアントさんの事業内容を精査して、以外に多いのが2番目に挙げた　「仕入れ値が上がった。」　です。
しかも、経営者が気づかぬうちに・・・・・。

せっかく管理費などの経費を切り詰め、効率経営を目指しても、原価の管理を怠ると、それらの努力を一発で吹き飛ばすパワーがあります。
逆の見方をすれば、この原価管理に、おもいきったメスを入れると予想以上の効果が生まれるのです。

食材など、時期によって仕入れ値が変動するものを取り扱っている事業を営んでいる場合は、特に注意が必要です。
担当者に仕入れ値交渉をまかせきりにしてしまって、そこが緩いと、仕入れ業者は自由に単価を変動させ、経営トップまでその話が伝わってこないケースはよくあるパターンです。

それらを防ぐ書式をご紹介します。

これは私のクライアントさんにもよく利用してもらう書式なのですが、
縦軸に商品名　単位　仕入先　を記入
横軸には1月単位にマスを取ります。
そこに毎月、請求書から拾い上げた単価を記入します。
これで各月の単価が時系列に一目瞭然になります。
取引先どうしの価格交渉の目安など、利用価値は大いにあります。

最初は、仕入額上位20品目をピックアップして、そこから始めると良いでしょう。
これだと毎月1時間もあれば作業は終了します。

売上総利益は、事業にとっての全ての源泉であり生命線です。
これをきちんと管理することが「お金」を残す経営へと繋がっていきます。

次回は、この話にまつわる、私のクライアントさんで実際に起こした話をご紹介します。

それでは、また。

こんばんは。
高橋啓一です。

先日、出張帰りの飛行機の中でパチリ。

綺麗でした。
果てしなく続く青い空のグラデーション。
しばし堪能しました。
私の脳内ホールでは、ケニーＧがサックスを吹いていました。
そして・・・スチュワーデスさんも負けず劣らず綺麗でした。　（煩悩王子）

今日は数字についてお話させてください。

経営のことを語るとき、
「数字だけでは判らない」
「机上の空論」
などと、数字ばかりを追い求めることをいさめる例えもありますが、
「その逆もまた、しかり」で、計数管理がしっかりできていないと、明確な目標を設定することもできませんし、今ある事業の姿を映し出すこともできません。
数字を只、眺めているだけでは、頭の痛くなる記号の羅列にしか見えないかもしれませんが、その数値の裏にあることがらを読み解くことで、事業の問題点、課題、明確な目標を見つけ出すことができるのです。

ちょっと例え話を。

プロ野球で、3割バッターと聞けば、期待の出来る好打者と感じます。
2割5分ならどうでしょう？　平凡で並の選手と云う印象を持つことでしょう。
さて、この2人、具体的に一体どれだけの差があるのでしょうか？

年間140試合　1試合4回打席に立つとして・・・・・

3割バッター　　　　140×4×0.3　　＝　168本
2割5分バッター　　140×4×0.25　＝　140本

ヒット数の差は年間わずか28本です。
さらに試合数に戻して考えると、5試合に1本多いだけです。
1ヶ月約20試合として、月間4本のヒット差だけなのです。

もし、1月4本のヒットを増やす明確な目標を掲げ、弱点克服、走力アップに努力したら結果はどうでしょうか？
バッティング技術が向上しなくても、ほんの少しだけ足が速くなれば1月4本以上ヒットは増えるでしょう。
最初の1歩を踏み出す瞬発力を鍛えたら・・・・・もしかしたら今以上に全力疾走を心掛けるだけで結果は出るかもしれません。
そうやってピンポイントの細分化された具体的な目標を掲げた選手と、ただ何となく淡々と野球をやっている選手では、数年後、いや数ヵ月後、得られる結果はあきらかに違う筈です。

野球の例え話になってしまいましたが、これだけは言えます。

只、何となく眺めている数字に意味を持たせて紐解けば、あらたな事業経営のヒントが生み出される。

そんな気がしませんか？

それでは、また。

こんばんは。
高橋啓一です。

さっきコンビニで変なものを見つけました。

「ペプシ　アイスキューカンバー」
ペプシときゅうりのコンビネーションだそうです。

おもわず買ってしまいました。
今、飲んでます。

〜　感想　〜

うーん。
不味くはない。
確かにきゅうりの味がする。
結構さわやかな感じだ。
口の中にさっぱり感がある。
有りか？　有りだな。　
うん。
でも、もう1回買うか？
・・・・・

買わん。

以上です。

明日は東京のクライアントさん達とお会いできる日です。
普段は電話やメールでのやり取りですが、直接お会いできることが本当に楽しみです。
今、その準備におおわらわです。
でも今は10分だけサボってます。
きゅうりペプシ飲んで頑張ります。

それでは、また。

こんにちは。
高橋啓一です。

今週6月15日（金）から6月16日（土）まで東京に滞在します。
現在、6月16日（土）　am9:00〜ｐｍ1：00の時間帯で体が空いております。

都内近郊の中小企業経営者の方や起業予定の方など、一度直接会って話を聞いてみたいという方は、どうぞお気軽にお問い合わせ下さい。

直接お話しすることで、行動のためのきっかけ作りや、なにかしらの気づきを提供できたなら・・・・・と、考えております。

何故今、私のお腹がじゅくじゅくと痛いのかも詳細にご説明いたしますよ。　（半笑半泣）

それでは、また。

こんにちは。
高橋啓一です。

つい先日のことです。
朝、Yシャツを着たら、お腹の辺りがちょっとだけシワになっていました。
気になった私は、ハンドスチーマーというハンガーに服を掛けたままアイロン掛けできる道具を手に、ちょっとだけ自分のお腹に蒸気を当ててみたのでした。

「うぎゃ！！！」

得たいの知れない獣のような雄叫びをあげて飛び上がりました。

あわてて服を脱いだら、直径3cm程、皮がめくれ赤いじゅくじゅくになってしまいました。
今日現在、その部分は「カゴメ　完熟トマト」のような様になってます。

蒸気恐るべし。　恐るべきスチームの威力。

皆さん、くれぐれも気をつけて。
服を着たまま、お腹にアイロン掛けはプロフェッショナルでなければ無理です。

それでは、また。
（腹・・・・・痛い。）

こんにちは。
そんなこんなで高橋啓一です。

「労働災害分析」の統計学の1つに、ハインリッヒの法則（300：29：1）というものがあります。
米国のハーバート・ウィリアム・ハインリッヒという人が1929年に発表したもので、要約すると
「1つの重大事故の背後には29件の軽微な事故があり、その背後には300件もの、ひやっとしたりはっとした災害が起きている。」
と云う法則です。

また、そのうち予防可能なものは労働災害全体の98％に及び、ちょっとした災害を防いでいけば重大災害は無くせると述べています。
建設業関係者であれば1度は耳にされたこともあろうかと思います。

最近、この労働災害の法則を、ビジネスの成功例やクレーム処理、あるいは業務改善に活かそうという動きがあります。

ビジネスで1つの大きな成功を収めるためには、29件のちょっとした成功があり、その影には300件の成功とは言えないがうまくいった体験がある。
それらを徹底的に拾い上げて、成功するビジネスモデルを構築しようといういうものです。

またクレームとはいえないような、ちょっとした顧客の不満を防ぐ行動によって、企業を揺るがすような大きな問題を未然に防止しようとする動きもあります。

業務改善においては、机の上のメモ用紙の配置位置や書類の置き場所など、細かい300件のアイディアや29件の小改善を集約して、大きな成果に結び付けようとするものです。

「29」「300」といった数字が労働災害以外に当てはまるかどうかは置いておいて、これら一見軽視しがちな小さな事柄を拾い上げることは非常に意味のあることだと感じます。

私が専門とする事業管理の分野でも、1円でも多く資金を残す方法に秘策など無く、1つ1つの費目、さらにはその費目の中の1つ1つの材料や購入品に対して、それぞれ個別にコスト意識を持ち、1円でも売上を計上する方法を考え、1日でも早く回収する方法を考えること・・・・・の積み重ねであると言えます。

また、これら小さな行動の種を拾いっぱなし、やりっぱなしでは、そのうち効果も薄くなってきますし次第に無くなっていくことでしょう。
大事なことは、その拾い上げた行動の成果を如何にシンプルに表現し、また現場へとフィードバックできるかです。
この繰り返しを愚直に継続することによって、半年後、さらには1年後に自らが驚くような成果が待っている訳です。

事実、私のクライアントさんには、計画⇒行動⇒検証⇒修正のサイクルの積み重ねで、劇的に財務内容を改善したケースも多数あります。

それでは、また。

こんばんは。
高橋啓一です。

「ハンカチ王子」やら「ハニカミ王子」とやらが話題です。
私も今日からハンカチでしたたる汗をぬぐいながら、はにかんでみます。
これで大人気間違いなしですね・・・・・。

今日は「複数の事業計画書を作る。」と云うお話です。

銀行から融資を受けようとするならば事業計画書は必須アイテムです。
その際に、計画を前向きな希望に満ちたものに脚色することはあります。
むしろ担当者から、
「高橋さん、審査を通すために売上をもう少し増やして作り変えてもらえませんか？」
このような依頼を受ける場合もあります。
もちろん「喜んで！」と、居酒屋チックに担当者の望むように作り変えます。

しかし、これとは別に、事業関係者以外誰にも見せることの無い「真の計画書」とも言うべき本物の計画書を作成するべきです。
前向きな希望も脚色も排除して、あくまで現実的な、それでいて指針となる明確な数値目標を設定するのです。

こちらの計画は日々の事業成績に応じて、目まぐるしく変化させます。
目標を上回ったらすぐに上方修正、目標に達しそうもなかったらすぐに下方修正。
いわば完成形の無い事業計画書です。

計画が2つも3つもあったら判りにくいと感じるかも知れません。
表と裏の顔を使い分けるつもりで複数の事業計画書を作成することを強くお勧めします。

真の成功を収めるためには、明確かつ現実的な目標が目の前に存在する必要があるのですから。

それでは、また。

（と、汗をぬぐいながら、はにかむ高橋啓一）

こんにちは。
高橋啓一です。

先月末、私が関係するNPO法人で理事会がありました。
その中で、ある理事からこんな報告がありました。
「最近、スタッフから利用者への言葉遣いが非常に気になる。」
具体的にどんなことがあったのか1つ1つ聞いてみると、一見すごく些細な話にも聞こえました。
おそらく言葉を発したスタッフも悪意など無く、なにげに使った言葉だと感じました。

しかし重要なのは、言葉を受け取った側がどう感じたのか？です。
悪意があったのか、なかったのか、ではなく、利用者の心に自分の発した言葉がどう捉えられるかを、きちんと考えられる自分でいられるか？ということだと思います。

そんなことを常に念頭に置きながら行動していける人は、いつか誰もが認める人間へと少しづつ成長できるのだろうと感じます。

そして、そういうスタッフの集団で満たされている施設であること、利用者も気になることがあったら、どんな些細なできごとでもすぐに指摘し伝えることができる風通し。
皆で育て、育てられる組織。
これが私の理想です。　
一番難しいことですが、これが私にとっての理想の組織です。

では理想に近づくためのシステム作りに何が必要なのか？
たんなるスローガンで終わらせないために今、何から手掛けるべきなのか？
そのグランドデザインを描くことが自分の理事としての責務であるような気がしてきました。

3日経った今、頭の中でそんなことを考えています。

でもそういう私も、いたらない部分、足らない部分が他の人よりも随分とありすぎる人間だけれど、
「死ぬまで成長し続けよう。」
と、いう気持ちだけは持ち続けていたいと思います。
そういう人間でいられたら本当に素晴らしいことだと思います。

「死ぬまで成長　やれんのか？」

それでは、また。